已施工完畢的邯黃鐵路跨青銀高速公路懸灌梁

　　中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟信息網(wǎng)財經(jīng)頻道訊：據(jù)國際商報(作者：蘇莉 李文廣)報道，是什么讓一個鐵路項目在目前建筑市場不景氣的情況下干得風生水起?是什么讓一家基層建筑單位在中國鐵建總公司的會議上被總裁點名表揚?又是什么讓原本艱苦的施工一線成為培育出“全國五一巾幗標兵”等人才的“梧桐樹”?讓我們走進中國鐵建十四局集團邯黃鐵路項目部，從他們的管理中探索一下其中的奧秘。

　　第一張綠牌是這樣得來的

　　十四局集團承建的邯黃鐵路戰(zhàn)線長73.06公里，總投資9.8億元。跨越河北省邢臺、衡水5個縣市14個鄉(xiāng)鎮(zhèn)102個行政村，線路穿越農(nóng)田、溝河，跨越京九鐵路和青銀、大廣高速等7條公路。管區(qū)內(nèi)，路基、橋涵、站房等應(yīng)有盡有，需要征地6000畝，取土800萬方，工程量大，任務(wù)繁重。

　　獲“全國五一巾幗標兵”的項目總工程師李紅英(左二)在工地指導工作

　　針對工程施工首要的征地拆遷問題，項目部確定了“重點先行，全面開花”的總體工作思路。采取了由項目書記負責協(xié)調(diào)邢臺、衡水兩個地區(qū)和業(yè)主之間的大政策，把握地方協(xié)調(diào)的大方向;下設(shè)3位協(xié)調(diào)副經(jīng)理負責縣市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級關(guān)系協(xié)調(diào);各架子隊隊長負責鎮(zhèn)、村一級的三級式協(xié)調(diào)策略，大家各負其責，齊頭并進，走活了征地拆遷全盤棋。

　　對駐地百姓最關(guān)心的土地賠償問題，項目部采取“取之于民、取信于民”的政策，在動之以情、曉之以理的基礎(chǔ)上，對每一筆征地費用確保全部足額支付到位。2010年冬，駐地冀州董家村有個孫姓老人，他家有2畝多的棉花田位于紅線拆遷范圍內(nèi)，可就是不同意簽字。50多歲的項目書記夏為民前去拜訪，一連三次，老孫來了個鐵將軍把門--避而不見。夏為民從村民那兒了解，徑直到棉花地里找到了他，“老哥，知道你對這塊地感情深，咱哥倆今天好好聊聊。”夏為民給老孫遞上煙點著，陪著他蹲在地頭嘮起了家常。老孫這才把話匣子打開，原來他一家五口，全靠賣棉花維持生活，沒地了，他擔心以后的生計。夏為民給他算了一筆帳：征地應(yīng)賠償多少，棉花應(yīng)補償多少，往后鐵路通了，能帶動沿線的經(jīng)濟發(fā)展，用本錢做個小生意，生活照樣紅紅火火。老孫解開了疙瘩，痛痛快快地在征地協(xié)議上簽了字，第二天就拿到了應(yīng)得的補償款。喜得他逢人就說，“還是人家大企業(yè)好，有信譽，這才是共產(chǎn)黨的隊伍。”

　　“征地拆遷是門藝術(shù)活兒，搞活了就是市場經(jīng)濟，否則就是毫無出路的計劃經(jīng)濟。”有著多年施工經(jīng)驗的夏為民在征地拆遷中，走出了一條市場化的活泛之路。邢臺和衡水地區(qū)灌溉方式是用地面下深埋防滲管道加小白壟組成，邯黃鐵路修建后將侵占原有防滲管道300多道。為解決這一問題，設(shè)計單位鐵三院在設(shè)計中采用了直徑2m的圓管涵作為灌溉涵，全線共設(shè)71道。夏為民經(jīng)過沿線走訪了解到，修建直徑2米的圓管涵單純?yōu)榱宿r(nóng)田灌溉使用，并沒有其他用途，原設(shè)計既廢料又費時，還無法滿足鐵路建好之后的灌溉需要，導致地方百姓多次阻工;對于工期來說，過多的圓管涵施工直接導致路基施工無法連續(xù)大面積展開。為此，他主動聯(lián)系各縣市支鐵辦、各鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府，向其說明變更意向--取消直徑2米的圓管涵，變?yōu)橹睆?.3米的小型過水管，并且根據(jù)沿線百姓的要求盡可能多的埋設(shè)管道。在得到地方政府與沿線百姓的同意后，夏為民又組織工程部與業(yè)主、鐵三院積極溝通，經(jīng)過多方現(xiàn)場勘查與協(xié)調(diào)，業(yè)主、設(shè)計單位同意了項目部提出的變更意向。最終，項目部取消2米圓管涵61道，增加0.3米過水管176道，共節(jié)省投資400多萬元，而且還滿足了駐地百姓灌溉田地的需求，贏得大家的首肯。

　　誠信立足市場，遠見打開出路。項目部進場一個月便取得了地方政府部門與沿線百姓的信任，在沿線各標段還在為征地拆遷焦頭爛額時，項目部的路基施工已大面積展開。2010年12月28日，邯黃公司給項目部下發(fā)了第一張綠牌：“中鐵十四局在邯黃鐵路建設(shè)施工中，率先落實取土場，為邯黃鐵路工程路基土方施工中起到帶頭作用，獎勵5萬元。”

　　邯黃速度是這樣創(chuàng)造的

　　施工之初，業(yè)主要求的工期為14個月，這就意味著每個月要完成7000萬元的投資。7000萬元，相當于一個小項目的總產(chǎn)值了。每個月都要“峻工”這樣的工程，在常人看來，是不可完成的重任。以十四局集團二公司副總經(jīng)理兼項目經(jīng)理梁金寶為核心的一班人卻沒有退縮，發(fā)起了一場向管理和細節(jié)要進度的沖鋒。

　　田野中矗立的墩身

　　合理謀篇布局。項目部打破常規(guī)的管理模式，采取了直管架子隊的組織架構(gòu)。全線共成立7個架子隊，每個架子隊大約負責10公里的線路，架子隊長、架子隊技術(shù)、質(zhì)量、安全、材料、試驗“五大員”全部由有經(jīng)驗的正式職工擔任，直接對項目部負責。機構(gòu)的精減，減少了工作流程，提高了工作效率。同時，項目部開發(fā)了項目信息化管理平臺、建立了QQ群，強化了項目部、架子隊和施工班組的上情下達。對架子隊不能發(fā)揮作用或發(fā)揮作用不好的，邯黃項目部都及時進行了調(diào)整，先后有三名架子隊主管被調(diào)整崗位，從而確保了架子隊作用的發(fā)揮。

　　緊盯現(xiàn)場抓源頭。項目部在關(guān)鍵工程、重點工程都堅持各個業(yè)務(wù)部門現(xiàn)場值班作業(yè)。在6聯(lián)懸灌梁、1聯(lián)槽型梁、2孔現(xiàn)澆梁施工中，項目部都召開了專門會議進行布置，并責成各部室人員現(xiàn)場值班。2011年11月5日，衛(wèi)千渠槽型梁施工，當時天上下著小雨，項目部工程部、安質(zhì)部、設(shè)備物資部、計劃部、實驗室等部門及架子隊的有關(guān)人員都冒雨按時趕到現(xiàn)場，從中午11點半一直堅持值班到夜里10點半，晚飯都是送到工地吃的，目的是隨時解決施工現(xiàn)場出現(xiàn)的問題，確保施工不間斷進行。對一些重要節(jié)點工程，只要按時、按質(zhì)、安全完成任務(wù)的，項目部都堅持現(xiàn)場兌現(xiàn)獎勵承諾。2011年9月和10月在彭村跨106國道特大橋和董村跨青銀高速公路特大橋施工中，架子隊人員帶著獎金到現(xiàn)場直接發(fā)送到參加施工的每個人員手中，從而大大激發(fā)了現(xiàn)場員工的斗志，有效提高了施工速度。

　　肖張鎮(zhèn)跨大廣高速公路特大橋施工

　　優(yōu)化方案創(chuàng)效益。管段內(nèi)跨越西沙河和冀午渠，分別設(shè)計一孔40m現(xiàn)澆簡支箱梁兩處，圖紙建議采用“鋼管樁+軍用梁”墩梁式支架進行施工。通過實地考察，梁金寶發(fā)現(xiàn)，該河流主要用途為農(nóng)田灌溉使用，水流速度較慢，河內(nèi)淤泥較淺。40m現(xiàn)澆簡支箱梁計劃施工工期為2011年5月份，屆時春灌已基本結(jié)束，兩條河流均屬于枯水期，河內(nèi)幾乎無水，采取墩梁式支架的施工方案無疑既費工又費時。在河北建筑市場摸爬滾打了8年的梁金寶敏銳地意識到，這是一個可以通過方案優(yōu)化節(jié)省工期的地方。他帶領(lǐng)項目總工劉明才等技術(shù)人員經(jīng)過反復測算，設(shè)計出“埋設(shè)圓管+滿堂支架”的施工方案，以確鑿的理論基礎(chǔ)和可行的實際操作順利通過了業(yè)主和設(shè)計院的審批。此項方案不僅節(jié)約工程成本170萬元，而且施工周期大大縮短，加快了施工進度。

　　細節(jié)管理求實效。項目部堅持不要沒有安全的進度，不要沒有質(zhì)量的進度。進場以來，項目部先后制定了23項《安全管理制度》和19項《安全應(yīng)急預案》，將施工的運輸安全、高墩施工、自然災害等充分考慮進去，保證了正常時期有監(jiān)管、緊急時刻能應(yīng)急。為了詳細掌握項目施工過程中可能出現(xiàn)的每一個安全問題，項目部通過發(fā)放《安全風險告知卡》、《安全操作明白卡》，崗前教育等方式，加強現(xiàn)場安全監(jiān)管力度。同時設(shè)立安全管理曝光臺，對不安全行為進行公示，自行揭短，加強員工的安全思想教育，在潛移默化中讓員工的安全自覺行為蔚然成風。

　　項目部十分注重現(xiàn)場交流、學習，先后組織技術(shù)人員現(xiàn)場觀摩學習11次，有力促進了工程質(zhì)量的提高。2011年5月，項目部開展了“墩身外觀質(zhì)量月”活動，每旬進行一次橋墩外觀質(zhì)量評比，對外觀控制好的技術(shù)和振搗人員進行獎勵，全面提升了混凝土的外觀質(zhì)量，受到總監(jiān)辦的好評。在DK111+200到DK111+400路基填土施工中，按規(guī)定松鋪厚度不得大于38公分，但施工班組一時大意填筑厚度超過45公分，雖然不是誤差太大，但現(xiàn)場技術(shù)人員還是堅持原則，讓施工班組清理了高出部分。在整個施工過程中，項目部從來沒有因為加快施工進度而忽視工程安全和質(zhì)量的現(xiàn)象發(fā)生。

　　項目部創(chuàng)造了全線第一家完成全部樁基、第一家完成管段內(nèi)所有懸灌梁合龍、第一家完成全部橋涵主體混凝土施工等九個第一的施工戰(zhàn)績。2012年5月，中國鐵建召開經(jīng)營工作會，趙廣發(fā)總裁在全國2萬多個鐵路項目中，只點名表揚了三個，其中就有十四局集團邯黃項目部。

　　金鳳凰是這樣培育的

　　“一個好的項目，不僅要創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，更要在隊伍建設(shè)上，為企業(yè)儲備更多的優(yōu)秀人才，這才是企業(yè)發(fā)展的根本之源。”以梁金寶、夏為民為首的一班人在項目管理中，注重員工的業(yè)務(wù)能力、政治理論、思想道德等綜合素質(zhì)的提升，使項目成為人才挖掘培育的基地。

　　組織員工進行BEST管理沙盤培訓

　　“送出去”登門求教。注重員工思想境界的開拓，2010年底，項目部組織40名員工赴清華大學參加題為“團隊精神與執(zhí)行力”的培訓。讓基層項目管理人員步入中國教育學府的最高殿堂學習，這在守著多大碗吃著多少飯的人看來，是不可理解的，“用這些錢買生產(chǎn)設(shè)備，不就可以直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益了?”可是在梁金寶、夏為民等一班人看來，買來再先進的機器，它終究是死的，是靠人操作。而一批具有開創(chuàng)性、智慧型的員工團隊，才是真正的無價之寶。這是一種高眼光、遠謀略的管理模式，思員工發(fā)展之要、謀企業(yè)長久之計，“高度決定深度，思路決定出路”，毫無疑問，在這種環(huán)境下成長的員工進步是非常快的。短短兩三年中，劉明才、王永輝、劉洪紀等一批75后迅速成長起來，擔任項目副經(jīng)理職務(wù)，在各自分管的2、3億元投資的工程任務(wù)中，干得有聲有色，為邯黃項目部創(chuàng)下全線“九個第一”的施工成績立下赫赫戰(zhàn)功。

　　組織員工進行BEST管理沙盤培訓

　　“沉下去”苦練內(nèi)功。在培育技能上，項目部注重“輸血”功能的同時，還大力發(fā)揮“造血”功能。從建家開始，項目部就設(shè)立了員工業(yè)校，配齊備全培訓所必需的碟機、電腦、投影儀、音響、黑板、桌椅、書報刊物等設(shè)施和資料。遵循“服務(wù)工程、按需培訓”的原則，制定合理詳實的培訓計劃。截止目前，業(yè)校已開課80多堂，員工學習覆蓋率達100%。在學習中工作，在工作中學習，已成為項目部的一種常態(tài)。2011年11月，利用冬季施工閑期，項目部把全線4個架子隊的43名技術(shù)員集中到一起進行統(tǒng)一管理，采取員工自學、骨干授課集中學習、項目案例分析、戶外拓展訓練、到外單位觀摩學習、請專家對前沿技術(shù)講座等相結(jié)合的方式，分階段對員工組織為期40天的培訓，極大提高了員工的崗位技能。

　　“請進來”傳經(jīng)送寶。走進邯黃項目部，充滿文化理念的勵志標語無處不在，“能完成工作任務(wù)的就是人才，能創(chuàng)造性工作的是優(yōu)秀人才”、“一百個想法，不如一次踏踏實實的行動!”、“成功者找方法，失敗者找借口”，項目部充滿了積極進取、奮發(fā)向上的氛圍。員工圖書室內(nèi)，《態(tài)度決定成就》、《執(zhí)行決定成敗》、《敬業(yè)成就卓越》系列書籍，讓員工領(lǐng)悟優(yōu)秀和成功的最高境界。在培育理念的同時，項目部還注重員工的思維開拓。2012年5月，項目部聘請中國人民大學三位博士生老師，進行EMBA的一項課程--BEST管理沙盤模擬訓練，組織全線20多名管理人員參加2天封閉式的培訓。通過直觀模擬企業(yè)運營狀態(tài)，讓員工領(lǐng)悟科學的管理規(guī)律，提升了通觀全局和系統(tǒng)思考的能力。

　　篤行致遠。項目部在員工技能挖掘上，注重知行合一、學以致用。對于每年引進的新學員，采取了一對一“導師帶徒”培養(yǎng)制度，指定工作時間長、業(yè)務(wù)素質(zhì)硬、技術(shù)能力強的職工與新學員簽訂“導師帶徒協(xié)議書”，并對“導師帶徒”的每個環(huán)節(jié)進行全程跟蹤。通過考評對優(yōu)秀“師徒”給予獎勵，促進新學員迅速崗位成才。在邯黃項目部，畢業(yè)一年的學員，經(jīng)過崗位培訓鍛煉，已有10多名走上了項目技術(shù)骨干崗位。

　　“讓想干事的人有機會，能干事的人有舞臺，干成事的人有地位”，在人才培養(yǎng)使用中，項目部努力營造人才鍛煉、成長氛圍，“壓擔子”、“騰位子”、“搭梯子”、“結(jié)對子”，通過實施崗位考核、績效考核、述職評議、獎優(yōu)罰劣、優(yōu)勝劣汰等措施，形成公平、公正的人才競爭激勵機制，為員工鋪就成才的“星光大道”。項目部涌現(xiàn)出許多優(yōu)秀的員工，全國“五一巾幗標兵”李紅英、股份公司優(yōu)秀共青團員雷洋、集團公司“十大杰出青年”劉明才等，是他們其中的杰出代表。(作者：蘇莉 李文廣)來源：國際商報