一家以43萬元創業的本土照明企業，在國際的飛利浦、松下電工，以及老牌的佛山照明、雷士照明等巨頭的重重包圍之下，有沒有可能打造出一個行業第一品牌?如果問是個做企業的人，這個問題的答案可能都是：沒有。

　　但李成元是例外的那一個。他所掌舵的山東斯塔克節能照明科技有限公司的目標是，打造省錢照明第一品牌。當然，這不僅僅需要想法，更需要方法。

　　摸著石頭能不能過河?

　　2007年，李成元做出了一個“艱難的決定”。這個供職于一家國有印刷單位的山東漢子對當時自己工作的描述是：主要為國稅系統印發票，躺在這樣一個壟斷平臺上，很舒服，但很無聊，不自在，所以不干了。

　　實際上，除了內心那股渴望自主創業的激情，擺在他面前的還有一個機會：溫家寶總理在哥本哈根會議上對全世界承諾，到2020年單位國內生產總值二氧化碳排放比2005年下降40%-45%。也就是說，在數年之前，李成元就早已看到了這一點：節能行業代表著未來的方向!

　　然而最開始，李成元只看到了個“節能”的概念。“節能”到底是什么?對于這個門外漢而言，卻是一無所知。當他和兩個朋友創立公司，一開始的方向是將電阻絲加熱改造成電磁加熱，回收余熱再利用以達到節能目的。

　　這個項目本地市場也不錯，企業對這種改造項目也有很大的需求。但理想豐滿，現實骨感，在做了不到一年的時間之后，李成元猛然發現，公司已經快要到了倒閉的盡頭。

　　原因很簡單，節能數據不清晰，分不清楚節約下來的電到底是誰帶來的。企業生產管理水平提升帶來的節能，還是開機不足帶來的節能，到底有多少節能是由項目帶來的?數據不清晰，帶來的結果便是合約不清晰。“本來應該按節約電費的70%歸我們，但企業會偷偷做手腳，甚至偷電，搞得我們很狼狽，一年下來，賠了70多萬。”李成元與客戶企業之間常常扯皮，款也收不回來，幾乎做不下去了。

　　正式進入這個行業之后，李成元才發現，節能是一個很大的行業。對于這樣一個小企業而言，做什么才能立足呢?幾經周折，他發現了照明這一塊的業務不但潛力巨大，而且數據清晰，原來的燈具功率多大，開燈多少小時，投入一只燈節約多少電，這些問題都可以通過理論和實驗相互驗證后一一清晰得出，比起前一個項目而言，這要清晰得多，而客戶企業也認這些數據。于是，李成元將自己的主要方向鎖定在了照明這個行業上。

　　2008年，國內照明市場的容量已突破2000億元，但1萬多家照明企業魚龍混雜，沒有一家把份額做上1%。換言之，盡管這個行業缺乏真正的巨頭，卻早已進入白熱化。

　　第一桶可能不僅僅是金

　　作為節能燈來說，應用新型技術的產品價格高，根本無人問津。斯塔克作為一個不知名的品牌，產品價格卻很貴，還有人敢買嗎?李成元決定采用合同能源管理的方式，將產品免費提供給企業使用，再把節約下來的電費按比例雙方分享。

　　斯塔克的第一個客戶，是本地一家叫做中百連鎖的商場。“我們產品一開始賣不動，只好一家一家去找，正好找上了他。”這家商場原來使用的是927只飛利浦的燈，李成元告訴對方，自己的產品比飛利浦要節能50%左右。

　　商場總經理根本不相信李成元的話，當即安排相關人員做了對比試驗，結果現場實驗很快就證實李成元所言非虛。但對方依然不相信，一口咬定是他帶來的電表有問題。李成元也急了，直接告訴對方，你派自己人重新去買個電表，錢由我們出!第二次實驗再次證明了李成元的結論，看到對方還是將信將疑，他心里一橫，“你只要用我們的產品就好，就產品本身而言，我們不收一分錢，完全免費送你!，如果給你們省錢了，你把省下的錢分給我們一些就好”，這才做成了第一筆生意。

　　在對方使用了斯塔克的產品一個月之后，欣然通知李成元，省下來的電費都給你們。當時一只燈一個月可以為這家企業省7.4元，而李成元堅持只拿回來4.3元，剩下的依然留給客戶。之后在一次飯桌上，李成元才知道，這家商場要上蒸饅頭的機器，但變壓器不夠用，老是跳閘，本來就需要增容，但換上斯塔克的燈之后，照明負荷減少了一半，不需要增容了，這一下就為商場節省了27萬元的改造費用。

　　3年之后，合約到期，產品完全屬于商場。當時裝上的斯塔克第二代產品，現在已經更新到第五代了。這批燈到目前使用情況依然良好，而這家商場，也成為了斯塔克的樣板工程。

　　以利潤換市場

　　在有了成功的企業應用案例之后，李成元對客戶企業就有帳可算了：一只燈一年能省80元以上的電費，對于24小時照明的企業，則可以省130元左右。

　　而在這個時候，李成元找到了自己最大的一個客戶——歌爾聲學。這家企業是一家專門給蘋果、三星等電子產品巨頭供貨的上市公司。對方的技術力量非常雄厚，“當時我們公司總共才30多人，而對方的技術研發團隊就有七八十人”。“技術雄厚”帶來的結果便是，對方根本不需要斯塔克方面提供的技術參數，而通過自己對產品進行拆解、對比、實驗，把飛利浦、松下和斯塔克的產品放在一起，統統研究了個遍。

　　歌爾聲學技術部門給出的實驗結論是，從節約成本的角度來看，斯塔克的產品單只燈一年能為企業節省128元，遠遠高于國際品牌。這一結論當然令對方心花怒放，但對方也提出了一個“非分”的要求，我們要直接購買，而不是采用合同能源管理的方式。李成元當然不太愿意，甚至使出了“你一天不換，每天就要損失3000元”這樣的激將法。

　　雙方都著急，但考慮到這是一家行業內非常有影響力的企業，李成元最后還是做了讓步，以一個較低的價格賣出了這批產品。但他也要求對方，最少要給自己介紹兩家客戶，而且斯塔克也需要這樣一個很好的案例，以配合自己的客戶考察。李成元的商業智慧也統統展現。

　　在這個工程中，歌爾聲學的負責人李工還告訴李成元，他們企業有一個意外的收獲：換上斯塔克超高效節能燈具后，整個生產線上的勞動生產率提高了5%左右。原因在于他們生產的產品是手機等通訊產品上用的聽筒、藍牙等小器件，所用的電子元器件非常小，很需要眼力，而斯塔克節能燈具光線非常柔和，具有延緩視覺疲勞的效果，整體提高了工人的勞動生產率。”

　　接下來的事情便順風順水了，大連辦事處汪總把斯塔克節能照明的業務做進了大連珍奧集團。這其中也有個小故事，據珍奧集團反映，斯塔克28瓦的一體化超高效節能燈具照明效果比其他品牌125瓦的都好，而在這家企業最近投資30多億元開發新的工業園中，將全部使用斯塔克節能照明的節能燈具。

　　除了歌爾聲學、珍奧集團，甚至連北京同仁堂等多家大型知名企業都開始紛紛使用斯塔克節能照明的超高效節能燈具……

　　高山與峽谷

　　與歌爾聲學、珍奧集團合作成功之后，2010年在進一步的市場拓展中，李成元發現，市場上很多產品省電卻不省錢，客戶是不接受的，產品必須要能夠為客戶省下真金白銀。他開始思考，任何產品要想占有市場，都應該做性價比。

　　節能照明的核心是什么?市場上有技術指標高，產品節能效果也好，但其成本高、價格貴，省電卻不省錢。在李成元看來，只有做“省錢照明”才是斯塔克的唯一出路。基于這樣的戰略定位，斯塔克在產品開發只做性價比高的，而并不刻意追求性能是多么高，也不追求價格多低。按照“省錢指數”來計算，把斯塔克的燈和其他品牌的產品放在一起，這個效率是其他產品的3~7倍。

　　另一方面，節能照明還是一個非常大的市場，幾大巨頭們占據了主要的市場，對于斯塔克這樣的企業而言，還需要繼續細分市場。

　　于是，李成元再次對企業作了一個梳理：不刻意追求企業規模和市場占有率，而是專注于細分市場。在斯塔克的產品系列中，食品加工、商超、走廊過道……每一個專用的地方，都研發出專業的產品。在他看來，中小企業不能在一個基本面上與國際大牌競爭，而要在某一個點上選取制高點，專注的市場要足夠小，小到大牌看不到或者不去做，無法滿足客戶的需求，又要足夠大，大到足以讓養活企業得到良好發展。

　　“我們把大企業比作高山，技術資金規模比不過人家，不可能與他們競爭。但高山之間會形成峽谷，我們行走在峽谷間也很快活，因為有人為我們擋風遮雨，日出日落間，每天都有陽光燦爛的時候，很是愜意!沒人跟我們去搶，我們以點帶線，形成屬于自己的產品線，比如水產品車間的防水燈，不見得只有水產品使用，只要需要防水防潮的地方，就需要我們的產品。”李成元如此形容自己快活行走在“山間峽谷”中的感覺，“只要進入我們戰略點，我們就一定做到極致，面對競爭，可以從容信步!

　　從照明這個大行業來講，國內企業其實并沒有什么核心技術。而這些都被大公司掌握著，比如芯片，國內照明行業應用產品市場情況都是一樣的，都是把別人的核心產品買過來，用實用性整合，進行產品微創新。因此，斯塔克著重調研細分市場的現實需求，發現這些需求并進行技術的整合、功能性完善，在這些方面，“我們根本不比他們差，事實上是甚至在很多實用性的地方我們做得更好”，而這正是斯塔克節能照明的制勝之道。

　　“在峽谷中行走”的要領，就是服務，就是貼近客戶。在李成元的設計中，國外品牌的服務是沒法與斯塔克相提并論的。斯塔克節能照明的服務理念是 感動客戶，使用斯塔克節能照明產品都會享受到保姆式服務，斯塔克節能照明的服務團隊工作方式是“響應+巡視”，響應就是收到需要提供服務的用戶信息時，立刻響應，即時解決;巡視就是服務團隊在所承擔服務地域范圍內的所有用戶群中逐一不間斷巡視，每個服務團隊的服務半徑控制在200KM以內，所到之處有問題即刻解決問題，沒問題也要讓用戶看到服務人員就在他們身邊，用戶能夠切身感受到斯塔克服務團隊有能力，亦有精力提供保姆式服務。斯塔克產品到哪里，服務隊伍就到哪里，讓用戶省心、安心!

　　這樣的服務很多廠家不愿意負擔這個成本，而斯塔克只做產品研發和項目管理，外包生產環節的輕資產運作模式，可以讓企業更多利潤投入到客戶服務中去。

　　而這，正是這個行業未來競爭的根本。

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