劉強東：京東商城現在做法只能算剛及格
第一財經日報報道 從自身的縱向對比來看，京東商城去年60億元的銷售額相當于前6年所有銷售額的總和。在過去三年中，京東商城一直保持著300%的增速，2009年增幅略低，但也達到了270%。
京東商城董事局主席兼CEO劉強東因此總是會被問到同一個問題：“你們到底為什么增長這么快？”
這個問題，包含的心態不僅僅是贊美、羨慕和好奇，還有質疑和嘲諷。
原因在于，到今天為止，京東已經實現了1.8億美元的融資，但尚無一分錢的盈利，不少競爭對手或者行業專家都斷言，京東早晚會迎來“資金鏈斷裂”的那一天。
與當當、卓越十年來仍在艱苦維持相比，京東的高速發展確實引人注意。這種高速增長還能維持多久？這種依靠低價換規模的B2C模式，除了提價之外，是否有其他的途徑？如果只有提價才能盈利，那么勢必喪失成功的根本，B2C網站是否永遠走不出這個怪圈？
切掉沒有肥肉的部分
京東的成功是可復制的嗎？當記者向劉強東拋出這個問題時，他幾乎不假思索地回答，“完全可以復制，所有B2C網站的商業模式都是一樣的。”
劉強東的身份，加上這樣的答案，實在有點讓人沮喪。
自從2007年，第一筆風險投資進入京東商城之后，劉強東就開始了自己的轉型，從一名經營者開始轉變為一名管理者，脫離了一線的瑣碎工作，他開始有更多的時間進行思考，比如從網上看用戶的留言，以及繼續鉆研他個人非常感興趣的管理財務。
在他看來，京東的做法很簡單，那就是把沒有肥肉的部分切掉，并且在細節上嚴格執行到位，經營沒有秘密，“京東現在的做法只能算剛及格，只是競爭對手還不及格”。
比如，由于沒有門店成本，京東的總成本只是國美、蘇寧等傳統賣場的一半；再比如，京東的庫存周期為12～15天，國美、蘇寧是45～55天，而當當、卓越是60天。
劉強東很早之前就把京東的整個流程分為36個大的節點，早在2007年的時候，他認為自己只能控制其中的70%～80%，而現在能掌控100%，不過在大節點之外，還有無數的小節點，要把這些小節點全都做好，才是最難的。
他思考的問題，包括怎么打包才能更節省紙張和膠帶？配送站究竟建在小區還是寫字樓才能產生更大的效益？倉庫應該怎么建才能使存放的東西更多，貨物流轉得更快？
一個案例是，京東竟用了一年半的時間來研究如何用氣泡塑料袋取代泡沫作為包裝箱的填充物。
剛開始的時候，成本非但不降反而上升了，京東幾乎放棄了努力。幸運的是，最終他們還是找到了解決之道。每個包裹的成本能降低2毛錢，按照一天發送50萬個包裹計算，一個月就能節省300多萬元。
由于倉儲物流一直是電子商務企業的第一大成本，遠高于排名第二的人力資源成本，京東在過去幾年已經建立了自己的配送隊伍，目前70%以上的商品由自己完成配送。
經過多年的積累，京東龐大的數據庫已經可以測算出每種商品每個月將銷售多少甚至在哪個城市哪個區域賣出，這對京東高效的庫存管理大有裨益，去年這個系統的數據庫已經達到85%，目前甚至到了92%。
再比如，大部分客戶都選擇貨到付款的模式，目前京東80%的回款都是由配送人員的手持POS機完成，根據規劃，這個比例還將進一步提升到90%。
看似各種付款方式區別不大，但劉強東給記者算了一筆賬，用POS機回款， 3秒錢就能到賬，而京東一天的現金流至少就有3000多萬元，在今年6月，日銷售額已經超過了1億元，未來還將達到幾億，“這些錢即使放銀行也能有5%的利息，用其他付款方式至少有一天的延遲，雖然這只是1毛錢、5分錢的小賬，但匯總以來仍然是非常可觀的。”
所有降低成本的努力，都是各司其職的員工年復一年、日復一日研究的結果。與其他IT企業相比，京東的管理層在過去5年中，只走了一兩個高管，“長年累月都做的是自己的那一畝三分地，還有什么做不好的呢？”劉強東說。
盈利空間有多大？
做好了成本控制之后，盈利看起來似乎并不困難。“傳統賣場賣一臺筆記本要至少多賣80元才能賺錢，我只要多賣5元錢就已經可以賺錢了。”劉強東說。
目前，京東商城已經跟幾乎所有的3C品牌建立了合作關系，以京東目前最大的一個類別——筆記本為例，京東上有30%的筆記本都是品牌方為京東專門定制的，隨著規模的擴大，京東已經開始顯現像國美、蘇寧一樣掌控產業鏈的潛力。
而這種掌控很容易像國美、蘇寧一樣，將自己的發展建立在擠壓供應商的基礎之上。京東也曾有過為了吸引用戶或者拿下市場，而將某些產品“賠本甩賣”的經歷，可是這種低價究竟能持續多久？低價與盈利之間的矛盾如何解決？
劉強東表示，京東商城目前的毛利中有46%都是來自廠家的返點，由于京東的銷售規模巨大，返點成為京東的重要利潤來源，未來這種模式還將繼續下去，按他的想法，未來這個比重將達到65%～70%。
實際上，京東的盈利問題并不是外界想象的那么嚴峻。劉強東回憶，在開始做電子商務的2004～2007年，京東就已經開始呈現快速增長的態勢，銷售額分別從1000萬元增長到3000萬元，增長到8000萬元，再增長到2007年的3.6億元，關鍵是在這幾年中京東一直是盈利的。
從2007年開始，隨著風險投資的進入，京東開始了大規模對外投資的階段，包括巨資興建倉儲、物流、配送隊伍以及呼叫中心等，而在劉強東“管理財務”的角度來看，由于投資而造成的虧損不能完全叫做虧損。
而且從2007年開始，京東商城的對外投資能占到銷售額的10%，不過隨著銷售規模的擴大，這個比例將縮小為不到1%，對整體盈利的影響也將越來越小。
更讓劉強東感到不擔心的是，從去年下半年開始，京東商城已經開始實現EBITDA(息稅折舊攤銷前利潤)為正，雖然真正的財務盈利據他估計要到2012年、2013年左右，但并不像外界想的那么困難。
看現在就是看未來
外界屢次傳出京東即將上市的傳言，不過劉強東表示，直到6月的一天，他才第一次開了一回與上市有關的管理層會議，由大家投票決定是否有上市的必要。
“我們相信我們未來都會是有錢人，但我們并不追求上市。之前有投資進來，投資人給出的估值已經跟上市差不多了。”劉強東說，與華為類似的是，京東一直都是全員持股，工作一年以上的員工都有機會獲得股票，與華為不同的是，這些股票全都免費贈送，相當于劉強東從自己的持股中拿出30%左右分給了員工，每當有投資人進來，員工手中的股票都可以隨時變現，這增強了京東商城員工隊伍的穩定性。
劉強東估計，5年之后，由于規模增大，京東的增速可能只能保持100%，但他預計京東在后年(2012年)就能超過沃爾瑪中國的收入，2012年就能超過國美、蘇寧。
做出這樣的判斷，劉強東的依據是，目前中國有幾千萬個電子商務用戶，而京東的注冊用戶只有800多萬，相當于京東只抓住了其中的10%，到2014年，中國將有3億電子商務用戶，如果京東能抓住其中的20%，支撐至少600億～800億元的銷售規模其實并不困難。
劉強東并不愿意外人把京東商城僅僅理解為一家垂直類的B2C企業，他更接受的說法是綜合類電子商務企業，只是目前在3C市場優勢比較明顯，據了解，除了從去年開始上馬的百貨商品之外，今后還計劃推出食品、飲料等更豐富的百貨。
當然風險也隨之而至，與3C商品兼容并包、全部上柜的策略不同，百貨商品與3C有著不同的規律，不管是一臺電腦還是一把梳子，至少配送成本是相同的，利潤水平就會有明顯差異，如果不能對百貨商品進行準確篩選，在一定時期內總也賣不出去是非常可能的。
不過劉強東對此并不擔心，京東現有的整個流程、龐大的數據和信息系統以及對他自己應變能力的自信都讓他信心滿滿地去接受這場挑戰，就像他自己說的，他并不怎么在乎別人的說法。（馬曉芳）
