表面看來，董事長才是銀行真正的首席執(zhí)行官。但在招行，扮演這一角色的卻是行長馬蔚華。這在中國銀行[0.35% 資金 研報(bào)]界實(shí)屬稀有。這樣一種管理架構(gòu)既成就了招行，也成就了馬蔚華—行長既獨(dú)攬大權(quán)，又自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，擁有更加自由的發(fā)揮空間。

　　伴隨馬蔚華退隱引發(fā)的震動(dòng)，“后馬蔚華時(shí)代”，招行該何去何從?田惠宇如何接手“二次轉(zhuǎn)型”?這成為業(yè)內(nèi)人士共同關(guān)注的焦點(diǎn)。

　　本報(bào)記者 孫勇杰 實(shí)習(xí)生 歐陽凱 發(fā)自廣州

　　之于招商銀行[1.95% 資金 研報(bào)](下稱“招行” )，一個(gè)時(shí)代落幕了。

　　5月9日晚，招行對外發(fā)布公告：按馬蔚華本人的意愿，其不再參加第九屆董事會(huì)執(zhí)行董事選舉，增補(bǔ)田惠宇為執(zhí)行董事候選人。

　　僅一個(gè)晚上，馬蔚華的去留驟然清晰可辨。

　　“只要股東和董事會(huì)愿意讓我干，我會(huì)一直干下去。”而一個(gè)多月前，馬蔚華還如是主動(dòng)請戰(zhàn)。

　　從1999年3月至今，履職招行行長14年，馬蔚華創(chuàng)下了同時(shí)代銀行家的記錄。

　　64歲，年齡似乎成為馬蔚華必須離開的理由。然而這位成功銀行家的猝然卸任還是引發(fā)了諸多猜測。坊間傳聞，金融危機(jī)之后，馬蔚華變得更加保守，進(jìn)而引發(fā)了董事會(huì)、股東的不滿。

　　更耐人尋味的是，多位接受時(shí)代周報(bào)記者采訪的銀行高管均不愿對這位業(yè)界大佬給予更多回憶或評(píng)判。

　　無論如何，14年的金融生涯，已經(jīng)成為招行“名片”的馬蔚華，配得上銀行投資人孫飛的一句評(píng)價(jià)：一個(gè)優(yōu)秀的中國式銀行家。

　　兩次轉(zhuǎn)型

　　商業(yè)模式調(diào)整的一帆風(fēng)順和管理體制改革的不盡如人意，是馬蔚華14年招行生涯中無法規(guī)避的兩件大事，尤其是后者。

　　任職頭五年，招行的資產(chǎn)總額和稅前利潤總額增長分別超過2倍和7倍，不良貸款率從3.15%下降至1.14%，準(zhǔn)備金覆蓋率從97.39%上升至223.29%，成為中國境內(nèi)盈利能力最強(qiáng)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)最低、資本回報(bào)率最高的銀行之一。

　　2004年，招行提出“轉(zhuǎn)型”。和當(dāng)時(shí)大多數(shù)銀行“重大客戶輕零售”不同的是，招行更注重發(fā)展零售業(yè)務(wù)，提高非利息收入比重，創(chuàng)下了超過50%的年復(fù)合增長率。

　　到了2009年，招行卻出現(xiàn)了上市以來首次利潤負(fù)增長，成為當(dāng)年上市商業(yè)銀行中唯一盈利倒退的銀行。數(shù)據(jù)顯示，2009年招行實(shí)現(xiàn)凈利潤僅為182億元，同比下降13.48%，凈利差從上年的3.24%下降為2.15%。與此同時(shí)，主力競爭對手民生銀行[0.30% 資金 研報(bào)]2009年凈利潤卻大增53.51%。

　　基于上述背景以及自身的憂患意識(shí)，2009年底，馬蔚華提出了“二次轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略，即將目標(biāo)設(shè)定為降低資本消耗，提高股本回報(bào)率，控制成本費(fèi)用。“如果把第一次轉(zhuǎn)型理解為商業(yè)模式的調(diào)整，那么第二次轉(zhuǎn)型更多的是對管理水平的提升。”馬蔚華認(rèn)為，由于受到資本約束，商業(yè)銀行必須要加強(qiáng)對資本的管理，令有限的資本在不同的業(yè)務(wù)條線和銀行產(chǎn)品，以及現(xiàn)在和未來之間有效地分配。

　　2012年，馬蔚華確立了主攻中小企業(yè)和小微企業(yè)的“兩小戰(zhàn)略”，將養(yǎng)老金金融和小微貸款劃歸零售業(yè)務(wù)。通過挖掘零售存量客戶和工廠流水線式的作業(yè)模式，當(dāng)年招行的小微業(yè)務(wù)異軍突起，小微貸款的增幅和增量均躍居同業(yè)第一。招行2012年年報(bào)顯示，其小微企業(yè)貸款余額為1771.39億元，較年初增長104.91%;小微企業(yè)貸款占零售貸款比重達(dá)到26.36%，較年初提高10.84個(gè)百分點(diǎn)。

　　但從上述年報(bào)已可窺見招行疲態(tài)漸顯—2012年凈利潤增速明顯放緩，營業(yè)收入1133.67億元，凈利潤452.73億元，分別同比增長17.9%和25.31%。不僅凈資產(chǎn)收益率被興業(yè)、民生等競爭對手趕超，成本收入也滑進(jìn)倒數(shù)之列。與此同時(shí)，在多方面因素影響下，招行資本金緊張，增發(fā)配股成為必然的需求。這也大大制約了其發(fā)展。

　　而由于分支機(jī)構(gòu)推進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型不積極，二次轉(zhuǎn)型帶來的改革成效并不大，至今仍無法在馬蔚華卸任前全面完成。招行一位地方分行經(jīng)理向時(shí)代周報(bào)記者解釋其中的原因：“不少中間層或者分行存在不滿意吧，有可能大家認(rèn)為你自己在亂來，那么我們何必拼死拼活地給你干活呢?”財(cái)經(jīng)評(píng)論員周玉龍告訴時(shí)代周報(bào)記者，“總行只不過是個(gè)管理結(jié)構(gòu)，賺錢或者做業(yè)務(wù)主要在各地方分支行來執(zhí)行，一旦出現(xiàn)執(zhí)行力不足的現(xiàn)象，經(jīng)營能力就開始打折扣”。

　　據(jù)銀行投資人孫飛觀察，招行第一次轉(zhuǎn)型屬于業(yè)務(wù)創(chuàng)新與開拓市場，可以帶來業(yè)績高速增長;第二次轉(zhuǎn)型是管理的變革，以提升內(nèi)部經(jīng)營管理水平為主，由于招行內(nèi)部的路徑依賴導(dǎo)致成效不足。孫飛表示，招行目前最大的問題在于深層次改革力度不足，而馬蔚華任職后幾年對此似乎無能為力。

　　招行二次轉(zhuǎn)型遠(yuǎn)未完成，或許是馬蔚華想留下來的一個(gè)原因。據(jù)報(bào)道，此前有招行分行行長級(jí)高管預(yù)測，本屆任職期滿后，馬蔚華還將繼續(xù)留任行長。騰訊財(cái)經(jīng)引述該名高管的話稱，由于未找到合適的繼任者，馬蔚華希望能夠親自繼續(xù)推進(jìn)二次轉(zhuǎn)型。

　　64歲的馬蔚華依舊精力旺盛，每天只睡6個(gè)小時(shí)，今年以來還經(jīng)常到各地基層分支行視察，毫無退休跡象。

　　這讓馬蔚華執(zhí)掌招行戛然而止的那一刻，一片愕然。

　　標(biāo)桿倒下

　　提起馬蔚華在招行的14年，首先應(yīng)該提起的便是由他開創(chuàng)的“一卡通”時(shí)代。

　　1995年，招行推出一卡通。4年后，馬蔚華出任招行第二任行長，隨后，招行網(wǎng)上銀行全面啟動(dòng)，以一卡通為基礎(chǔ)逐步構(gòu)建了包括自助銀行、電話銀行、手機(jī)銀行等在內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)體系，并以此率先形成了中國零售銀行的雛形。同年11月，招行一卡通發(fā)卡量突破600萬張。

　　“馬蔚華最大的功勞就在于推出一卡通”，周玉龍告訴時(shí)代周報(bào)記者，一卡通當(dāng)時(shí)在大學(xué)生中大力推廣，彼時(shí)的大學(xué)生就是目前的白領(lǐng)階層，即中堅(jiān)階層，也由此形成了招行目前的品牌效應(yīng)。

　　此后，招行創(chuàng)新不斷，憑借糖果、坐著排隊(duì)、喝咖啡“三奇招”，改變了銀行“門難進(jìn)、臉難看、事難辦”的刻板印象。2002年，招行較早實(shí)現(xiàn)了A股上市，并于2006年在香港上市，創(chuàng)立了商業(yè)銀行“先A股后H股”的新模式。招行也成為第一家沒有引進(jìn)國際大型戰(zhàn)略投資者的H股上市銀行。

　　而在商業(yè)銀行仍以批發(fā)業(yè)務(wù)為主、以利息差盈利的時(shí)代，招行則率先主攻零售業(yè)務(wù)。“當(dāng)時(shí)我們就預(yù)見到，中國銀行業(yè)發(fā)展的未來不會(huì)是這樣，必然要走差異化的道路。”馬蔚華曾這樣告誡地方分行，不做對公業(yè)務(wù)，今天沒飯吃;但不做零售業(yè)務(wù)，明天沒飯吃。

　　從2002年起，馬蔚華帶領(lǐng)招行走上零售銀行轉(zhuǎn)型之路，推出了針對高端客戶的金葵花服務(wù)體系，提出國內(nèi)第一張國際標(biāo)準(zhǔn)的信用卡，繼而向銀行理財(cái)、財(cái)富管理和私人銀行拓展，最終做到國內(nèi)銀行零售業(yè)務(wù)的龍頭。數(shù)據(jù)顯示，2012年，招行零售業(yè)務(wù)稅前利潤達(dá)185.45億，同比增長35.06%;零售利潤占比達(dá)32.78%，中間業(yè)務(wù)收入占比21%，均居同業(yè)第一。同時(shí)招行還根據(jù)以零售業(yè)務(wù)為核心配套機(jī)構(gòu)改革，在總行成立零售金融總部，管理大零售業(yè)務(wù)。

　　曾有政府官員這樣評(píng)價(jià)馬蔚華：做實(shí)事而不高調(diào)，很堅(jiān)持，很強(qiáng)硬，但又深含不露。但馬蔚華說，自己還不夠強(qiáng)硬。曾有記者采訪他，談到桑迪 威爾時(shí)，他突然起身，快速從書架上取下此前自己與桑迪 威爾的合影。“我想我還不如桑迪 威爾強(qiáng)硬。”談到這位一手將旅行者與花旗銀行合并為花旗集團(tuán)的超級(jí)銀行家時(shí)，他這樣自我評(píng)價(jià)。

　　馬蔚華的堅(jiān)持和強(qiáng)硬表現(xiàn)在對永隆銀行的收購上。2008年，在全球金融危機(jī)的背景下，即便國內(nèi)外存在諸多質(zhì)疑聲音，馬蔚華毅然堅(jiān)持收購香港永隆銀行，并以永隆銀行2008年一季末賬面價(jià)值的3.1倍的價(jià)格，即156.5港元/股，斥資193億港元(合172億元人民幣)的現(xiàn)金總額有條件收購永隆銀行53.12%的股權(quán)。這被認(rèn)為是“過去7年來香港銀行業(yè)最昂貴的收購”。馬蔚華解釋稱，“想要做中國頂級(jí)的商業(yè)銀行，國際化是必然趨勢”。

　　這一年，馬蔚華迎來事業(yè)的巔峰。令他遺憾的是，招行的國際化早在8年前就應(yīng)該開始了—2000年，因種種原因，招行將收購香港友聯(lián)銀行的機(jī)會(huì)拱手讓給了工商銀行[-0.49% 資金 研報(bào)]，錯(cuò)過了在香港大施展拳腳的機(jī)會(huì)。

　　永隆銀行收購價(jià)格過高，使得多年來招行股東抱怨之聲不絕于耳。但事實(shí)證明了收購的正確性。數(shù)據(jù)顯示，2012年，永隆銀行平均凈資產(chǎn)收益率為13.28%，資產(chǎn)回報(bào)率為1.24%，過去4年盈利水平均領(lǐng)先于香港同業(yè)。

　　這起收購也成了馬蔚華事業(yè)的分水嶺。第二年，招行的凈利潤下滑13.48%，成為當(dāng)年上市商業(yè)銀行中唯一盈利倒退的銀行。這也是馬蔚華職業(yè)生涯的一大瑕疵，此后，他的事業(yè)開始走下坡路。

　　2008年-2012年的5年間，招行的凈利潤雖然增長了215%，卻被競爭對手民生銀行大大超過，后者增長了476%。招行也因其過于求穩(wěn)，慢慢失去了業(yè)界的標(biāo)桿、榜樣地位。深圳某銀行中層管理人員告訴時(shí)代周報(bào)記者，自己的員工現(xiàn)在每次開會(huì)或議論已經(jīng)很少拿招行作榜樣了，“倒是工行建行民生比較多”。

　　而馬蔚華和董事會(huì)的分歧日益顯現(xiàn)。坊間流傳，金融危機(jī)之后，馬蔚華變得更加保守，提出二次轉(zhuǎn)型的時(shí)候，其跟招行公司部產(chǎn)生很多分歧，導(dǎo)致許多中層人員流失。2011年4月的業(yè)績發(fā)布會(huì)上，一段插曲似乎已初露端倪—馬蔚華表示，近日監(jiān)管部門提高了監(jiān)管要求，招行會(huì)考慮在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候通過外部融資補(bǔ)充資本，爭取在每個(gè)發(fā)展階段都達(dá)到要求。

　　招行董事長傅育寧則稱，未來招行是否會(huì)通過外部融資補(bǔ)充資本未有定論。

　　從監(jiān)管者到變革者

　　履職招行行長之前，馬蔚華在1998年擔(dān)任央行海南省分行行長。

　　當(dāng)年春節(jié)過后，海南發(fā)展銀行的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)出現(xiàn)嚴(yán)重?cái)D兌，半年后不得不關(guān)閉。馬蔚華當(dāng)時(shí)受命解決破產(chǎn)清理工作，親自操刀“中國商業(yè)銀行破產(chǎn)第一案”，他親眼見證了海南發(fā)展銀行的由盛至衰，至今難以忘記。

　　“那時(shí)候銀行關(guān)閉了，員工要被遣散，看到員工那種幾乎是絕望的神情，至今我心里仍很沉重。”這一段經(jīng)歷對于馬蔚華影響至深。

　　1949年這一特殊的出生年份，使馬蔚華目睹與親歷了20世紀(jì)后半葉中國的巨變。恢復(fù)高考前，他曾是一名插隊(duì)知青，后來成了一名鐵路工人。十一屆三中全會(huì)的召開，促使他選擇了經(jīng)濟(jì)作為大學(xué)攻讀的專業(yè)。

　　畢業(yè)后，他被分配到遼寧省計(jì)委。1985年6月，馬蔚華被抽調(diào)到遼寧省委辦公廳擔(dān)任處級(jí)秘書。此間，他遇到了一生的貴人，時(shí)任遼寧省委書記李貴鮮。

　　不久，李貴鮮南下任安徽省委書記，馬蔚華也隨之調(diào)任安徽省委辦公廳秘書。1988年，李貴鮮調(diào)任央行行長，馬蔚華隨同入京。

　　追隨李貴鮮的這段時(shí)間，馬蔚華以政府經(jīng)濟(jì)官員的身份參與了中國宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的許多重大事件。這樣一段從政經(jīng)歷，也為他日后的從商之路積累了極強(qiáng)的人脈關(guān)系和政治資源。

　　翻閱馬蔚華的履歷，可以看到，在出任招行行長前，其已官至正廳級(jí)，而下一步就有可能是副部級(jí)。

　　“從央行過來完全是自愿的選擇”，但馬蔚華說，自己是一個(gè)容易感情用事的人。他后來回憶說，如果知道在1999年成為招行行長意味著那么多挑戰(zhàn)的話，他或許就不會(huì)接受這個(gè)新職位。

　　世事沒有如果，馬蔚華的招行行長一干就是14年。

　　14年如一日，馬蔚華的風(fēng)格為招行打上了深深的烙印。其努力推動(dòng)的兩次轉(zhuǎn)型、多次變革，在業(yè)內(nèi)大佬中堪稱變革翹楚，因此，在業(yè)界，馬蔚華有“招行教父”、“銀行斗士”之稱。

　　無論走到哪里，馬蔚華的身上都帶著招行標(biāo)簽。在很多場合，他儼然是招行的首席營銷官，但他對銀行家部落常有的派頭不夠欣賞，身穿一套價(jià)格普通的西裝，襯衫的袖口甚至都明顯磨破了，皮鞋仍保留著加一塊皮底的習(xí)慣。

　　平民式的笑容與語調(diào)，是他留給公眾的主要印象。

　　5月9日，招行用了14年的一張名片，就此落幕。