伴隨著中資銀行的國際化進程推進，有關其境外擴張的模式亦引起了關注與討論。

　　一般而言，商業銀行在境外獲得分支機構，主要通過兩種方式：綠地投資模式和褐地投資模式，前者以自設網點機構為主，后者側重跨國并購，以兼并收購為主。

　　中資銀行在“走出去”的最初期，由于經驗尚少，對兼并收購這條路普遍持非常審慎的態度，海外布局主要以新設機構為主。乘借人民幣國際化的東風，最近幾年，中資銀行國際化開始加速。國際評級機構標準普爾在去年年中曾發布報告稱，中資銀行海外資產迅猛增長。過去3年內，中資銀行海外資產擴張約176%。

　　與此同時，中資行在境外布局環節，越來越傾向于“兩條腿走路”的辦法。即因地制宜，不再單純依靠新設機構，通過兼并收購獲取境外市場的案例正日益增多。

　　兼并收購意味著能迅速打開局面，獲得一個現成的市場份額，但對銀行整合能力提出挑戰。新設機構，相對而言母行較好控制，但他鄉異地，難以迅速打開局面。中資行對這兩種布局策略態度悄然轉換的背后，是其海外擴張意愿日益增強的體現。

　　跨國并購新買家

　　標準普爾信用分析師曾怡景認為，盡管國內市場增長前景依舊強勁，但中資銀行正穩步向海外擴張。雖然地理布局的多元化可能帶來益處，但快速海外擴張也可能考驗中資銀行的運營和風險管理能力。而相對而言，新設機構對銀行的管理能力要求相對較低。

　　一名國有大行人士稱，改革開放之后，中資銀行很早就開始了在海外布局分支機構。但由于當時銀行實力有限，幾乎無一例外地都采取在外新設分支機構的策略進行擴張。這種以新設機構為主的模式，一直延續至今。

　　以農業銀行[-0.36% 資金 研報]為例，截至2012年末，農業銀行擁有的境外機構總數已經達到12家，這些機構均是通過新設成立。

　　招商銀行[3.45% 資金 研報]行長馬蔚華稱，新建機構的優點在于，不用擔心文化整合的難題，母行的經營、風險管理等理念可以更有效傳達。但缺點也很明顯，即開拓一個新的市場非常艱難。

　　標準普爾在其報告中稱，盡管主要中資銀行海外資產增長勢頭強勁，但未來兩三年內它們的海外業務不太可能顯著影響標準普爾對它們的評級。這是因為中資銀行不太可能通過大規模并購擴張海外業務。

　　需要指出的是，盡管大規模并購暫時難以出現，但中資行兼并收購境外機構的案例最近幾年呈現日益增多的局面，中資銀行開始成為金融界跨國并購的新買家。

　　近期最為典型的一例，就是工商銀行[-0.24% 資金 研報]收購美國東亞銀行[-0.63%]。美國東亞銀行總部位于紐約，為聯邦注冊銀行，持有商業銀行牌照，主營零售銀行、企業銀行、貿易融資等傳統業務，擁有13家分行，基本覆蓋了中國在美投資的主要地區。2012年年中，工行完成收購美國東亞銀行80%股權的交易。

　　根據協議，工商銀行向東亞銀行支付約1.4億美元，收購美國東亞銀行80%股權，東亞銀行持有剩余20%股權。對于工行而言，這次交易的成功完成使其獲得了美國商業銀行牌照，填補了在美零售銀行牌照的空白。

　　中國銀行[-0.34% 資金 研報]總行公司金融總部總經理林景臻撰文指出，相比過去，中國商業銀行“走出去”的方式已經開始發生變化，從最初的單純設立分支機構，到新設機構與海外并購并舉。林景臻認為，自2007年以來，中資金融機構境外并購呈現出金額大、次數多、分布行業廣泛三大特點，而且并購和參股對象不僅限于亞洲，在美國、歐洲和非洲均有發生。

　　“兩條腿走路”

　　上述國有大行人士還表示，金融危機之后，國外金融機構普遍陷入困境，中資銀行受影響較小。國內銀行海外布局時采取了“購建并舉”的策略，積極加快境外新設機構步伐的同時，主動尋求合適的境外對象進行國際并購。

　　一位工行高管也稱，截至目前，工行已經在全球40個國家和地區直接設有分支機構。在這個過程中，工行采用了“兩條腿走路”的辦法，一方面是直接申設分行或子行;另一方面是在合理價格的條件下，于合適的時間、地點，進行兼并收購。

　　以工行為例，本報獲悉，截至目前，工行先后完成了14起海外的參股、兼并活動。這14起全部成功，財務上沒有虧損，對工行集團整體業務聯動起到了推動促進作用。

　　上述國有大行人士稱，兼并收購的優點很明顯，兼并對象已經擁有一個現成的市場份額，將其兼并后，能順利獲得這個市場份額。但這種兼并除耗資頗大之外，遇到的最大難題在于整合被兼并機構的文化。

　　馬蔚華稱，全世界并購實踐中，成功的只有30%，失敗的居多數，主要原因是文化的整合不能到位。他亦表示，招行永隆銀行并購最大經驗就是文化整合、業務聯動。

　　工行副行長張紅力也認為，文化整合是并購成功的一個非常重要的因素。

　　“除了考慮兼并收購、新設機構的不同特點，中資行進入國外還受當地客觀條件限制。”上述國有大行人士稱，比方說，各地監管政策不同，有的國家對開設分行門檻低;有的開設子行卻相對容易。金融危機時，對兼并收購持審慎態度的國家，又歡迎兼并收購。

　　總的來看，林景臻認為，這幾種模式的采用在不同階段作用不同，不應偏廢。例如，花旗集團在并購公司并整合到一定程度后才進一步將有的公司改為分行，進而融入其整體戰略框架之中。而匯豐控股[-0.57%]則以并購路徑為主，但其整合團隊的能力非常強，因此也取得了巨大的成功。